“Cách vận hành của Uber là Uber ở mỗi nước giống như một Startup riêng. Sống được thì sống, không sống được thì ‘nghỉ’”, ông Đặng Việt Dũng từng chia sẻ khi còn ở cương vị CEO Uber Việt Nam.

“Cách vận hành của Uber là Uber ở mỗi nước giống như một Startup riêng. Sống được thì sống, không sống được thì ‘nghỉ’”, ông Đặng Việt Dũng từng chia sẻ khi còn ở cương vị CEO Uber Việt Nam.

Phải chăng đây là chỉ báo
 

Uber Việt Nam cũng đang trong một cuộc khủng hoảng.

Tháng 8/2017, Uber thông báo tăng giá cước từ 7.000 đồng lên 8.500 đồng/km tại TPHCM. Mức chiết khấu sử dụng dịch vụ đối với tài xế là 25%. Cộng đồng tài xế Uber phản đối gay gắt, nhiều người kêu gọi chuyển sang đầu quân cho đối thủ Grab.

Tháng 9/2017, Uber bị Cục Thuế TPHCM truy thu gần 67 tỷ đồng tiền thuế. Ngay sau đó, có thông tin Uber đã ngừng hoạt động tại Việt Nam. Ông Đặng Việt Dũng – CEO Uber Việt Nam – lúc bấy giờ đã bác bỏ thông tin ngừng hoạt động này.

1/10/2017, ông Đặng Việt Dũng không còn giữ cương vị CEO Uber tại Việt Nam.

Nhưng khác với Uber toàn cầu, Uber Việt Nam vận hành giống như một Startup riêng biệt, theo kiểu “không sống được thì nghỉ”.

“Cách vận hành của Uber là Uber ở mỗi nước giống như một Startup riêng. Sống được thì sống, không sống được thì ‘nghỉ’. Uber Việt Nam vận hành theo cách khi nào hết tiền thì thôi”, ông Đặng Việt Dũng từng chia sẻ khi còn ở cương vị CEO Uber Việt Nam.

Những thất bại trong 3 năm vận hành của Uber tại Việt Nam

Ông Đặng Việt Dũng - cựu CEO Uber Việt Nam.

Ông Đặng Việt Dũng - cựu CEO Uber Việt Nam.

Ông Dũng thừa nhận, Uber gặp nhiều thất bại khi đánh chiếm thị phần tại Việt Nam. Thất bại mà ông Dũng đề cập là thất bại về marketing.

Theo đó, thời gian đầu, Uber Việt Nam đã dùng chiến lược Pull Marketing (Tiếp thị kéo) – phương thức marketing nhằm lôi kéo khách hàng mua lẻ hay người tiêu dùng mua hàng của mình bằng cách dùng các công cụ tiếp thị tác động trực tiếp tạo ra nhu cầu.

Một năm rưỡi khi gia nhập thị trường, Uber chỉ dùng Pull Marketing, tạo content, chiến dịch mà nghĩ rằng khách hàng sẽ sử dụng apps này.

Sau đó, ông Dũng mới nhận ra rằng chiến lược này đúng khi nhắm tới khách hàng là người có thẻ tín dụng, nhưng lại không phù hợp khi Uber chuyển mục tiêu sang khách hàng mass (khách hàng đại chúng).

“Người sang chảnh thích content. Người bình dân như mẹ tôi thì phải thấy quảng cáo ngoài đường mới tin”, ông Dũng cho biết.

Đây là thừa nhận của ông Dũng khi còn làm CEO Uber Việt Nam dưới góc độmarketing, nhưng dưới góc độ vận hành, Uber thua Grab rất xa về tính linh hoạt và bản địa hóa trong kinh doanh.

Đến Việt Nam hồi giữa năm 2016, CEO Grab Anthony Tan từng tuyên bố: “Ở Việt Nam, tôi đã tìm hiểu làm sao Việt Nam lại đánh bại các đối thủ khác ở nước ngoài? Làm sao du kích Việt Nam đánh bại được người khổng lồ ngoại xâm? Tương tự, Grab làm sao vận hành để thành công?”

“Tôi đã nghiên cứu lịch sử Việt Nam và học được rằng: Phải hiểu được giá trị địa phương. Hiểu được, chúng tôi sẽ thắng”.

Uber đã không học được bài học này.

Chỉ nhắm tới khách VIP – những người dùng Credit Card

Uber thế giới nhắm tới các đối tượng có thẻ tín dụng (Credit Card). Khi tới Việt Nam, Uber Việt Nam cũng ôm nguyên mô hình thế giới áp vào mà không tính đến rằng: Khác với các nước phát triển, tỷ lệ người Việt Nam sở hữu Credit Card rất khiêm tốn.

Cùng vào Việt Nam năm 2014, Grab đã nhanh chóng chấp nhận cả thanh toán thẻ lẫn tiền mặt. Trong khi đó, phải đến tháng 8/2015, Uber mới chấp nhận tiền mặt trong thanh toán.

Chậm chân mảng “xe ôm”, theo sau mảng ship hàng

Mô hình xe ôm soái ca của Grab được đón nhận khá tốt. Ảnh: Internet

Mô hình xe ôm soái ca của Grab được đón nhận khá tốt. Ảnh: Internet

Xe ôm ở Việt Nam phổ biến tới mức trên nhiều bài báo nước ngoài, từ “xe ôm” được giữ nguyên.

Grab đúng như tinh thần “hiểu được giá trị địa phương” của CEO Anthony Tan, cho ra đời Grabbike ngay cuối năm 2014. Gần 2 năm sau, Uber mới ra đời UberMoto.

Grab cũng rất hiểu “người Việt thích khuyến mãi”, Startup này thường xuyên tặng mã khuyến mãi theo dịp, hoặc theo nhóm đối tượng khách hàng.

Câu chuyện chậm chân cũng tương tự ở mảng giao nhận. Grab Express xuất hiện vào táng 3/2017, nhưng Uber Deliver phải đến tháng 9/2017 mới ra đời.

Thua Grab về tính linh hoạt và sáng tạo

 

Grab cũng đánh vào phân khúc cao cấp, nhưng mở theo nhu cầu thị trường và có tính toán. Ngay như mô hình “xe ôm soái ca” GrabBike Premium - mô hình xe ôm với các tài xế đẹp trai, đi SH, Dylan, Airblade…, mô hình này được đưa ra sau một buổi trò chuyện với nhóm nghiên cứu thị trường.

Theo đó, khách hàng cho biết cuối tuần họ có muốn đi xe đẹp, không muốn anh tài xế mặc đồng phục vì ngại người khác biết mình được xe ôm chở. Dịch vụ này có giá cao hơn 30 – 40%, thậm chí một số cao gấp đôi so với GrabBike thường, nhưng rất được đón nhận.

Hay như việc quảng bá thương hiệu Grab bằng việc phát mũ, phát áo in logo Grab cho các anh tài xế. Các tài xế mặc áo màu xanh phủ khắp phố phường, vô hình chung đã “quảng bá” giúp cho Grab, đưa hình ảnh Grab xuất hiện nhiều hơn tới người dùng.

Về phần Uber, phải đến tháng 9 vừa rồi, cựu CEO Đặng Việt Dũng mới đăng tải thiết kế mũ bảo hiểm và áo cho tài xế.

Thiết kế đẹp, chất – theo cảm nhận là hơn thiết kế xanh lá của Grab. Nhưng giờ những chiếc mũ này đã lọt thỏm giữa một rừng mũ xanh lá của Grab mất rồi!

Theo Bảo Bảo (Trí Thức Trẻ)